プロセス
ウォーターフォール
プロトタイピング
ＳＬＣＰ-ＪＣＦ94 (Software Life-Cycle Processed-Japan Common Frame 94)
* 共通フレームは、「プロセス」「アクティビティ」「タスク」
で構成される。
* 「基本プロセス群」は、企画、設計、プログラミング、運用、保守、
といったプロセスで構成される。
* 開発プロセスには、「設計」「プログラミング」「テスト」などの
「アクティビティ」が存在する。
* 「アクティビティ」は「タスク」から構成される。
「タスク」は、共通フレームの最小構成単位である。
* 「プロセス」には、必要に応じて他のプロセスから参照・実行される
「共通プロセス群」があり、管理、環境整備、教育訓練、文書作成、
構成管理、品質保証、問題解決などのプロセスで構成される。
プロセス成熟度評価
ソフトウェアメトリクス
◆ソフトウェア開発プロセス
| 開発プロセス | 概要 | 長所 | 短所 |
|---|---|---|---|
| ウォーターフォール・モデル | 要件定義→概要設計→詳細設計→製造→テスト→運用保守、 と作業手順をフェーズ分けし、 各工程完了時にレビューを行い、 次工程にドキュメントを引き継ぐ。 | プロジェクト全体の進捗把握が容易 | 上流の潜在誤まりが下流で発覚する、 後戻り工数が大きい、 要件定義が長引くと全体の進捗が遅れる |
| プロトタイピング | 要件定義段階でプロトタイプモデルを作成し、 機能、操作性をユーザに早期に確認してもらう手法。 | ＵＩなど、実物を見ないとニーズを確認しづらい部分を 早期に精度良く把握することが出来る。 | プロトタイプ製造工数がかかる。 ユーザニーズが拡大しがち。 要求仕様のドキュメント化が後回しにされる。 |
|
連続的統合(逐次開発)プロセス／ インクリメンタル開発(漸増型) | 主要機能の開発を先に始め、 引き続いて付加機能の開発を順次行う。 | 全機能の要求仕様確認が終わらなくても 主要機能から随時開発を行える。 | 要員管理やプロジェクト全体の進捗把握は難しくなる。 |
|
スパイラルモデル／ イテレーティブ開発（反復型） | ウォーターフォールモデルを短時間で区切って、 何度も繰り返す方法。 最初は薄く作り、徐々に肉付けしていく。 | プロトタイピング効果が得られる。 | 標準の遵守が疎かにされがち。 プロジェクト完了の見極めが難しい。 |
□ＰＰＰ
(段階的プロジェクト計画) Phased Project Planning
□ＷＢＳ (作業分割図) Work Breakdown Structure
□ＴＲＭ (役割分担表) Task Responsibility Matrix
|
ＰＥＲＴ(ネットワーク計画法) (Program Evaluation and Review Technique)
ＣＰＭ(クリティカルパス法)
マイルストーンチャート
ガントチャート
ＰＴＳ (Predetermined Time System)
作業を基本動作に分解し、各々に予め定めた計算方式で時間を求める。
パーキンソンの法則
ファンクションポイント法
* システムで必要とする入出力画面や出力帳票ファイル数などの
機能要素に着目する。(プログラムステップ数は使わない。)
* 各機能要素にはポイント数が割り当てられている。
重み係数…「単純、やや複雑、複雑」
補正係数…プログラムの性質によって決まる
以上を乗じてファンクション・ポイントを計算する。
ＣＯＣＯＭＯ (Constructive Cost Model)
過去の完了プロジェクトの実績に基づいて、期間と費用や作業工数の
関連図を作成し、分布の相似や差異を確認しながら見積もりを行う。
全体の作業工数と期間を見積もることができる。
開発規模(ソースコード行数)に基づき、プロジェクトの難易度、
開発の特性による要因を考慮し、工数と期間を見積もる数式モデル。
リスク予知
問題整理・分析技法
* ＫＪ法：ばらばらな事実を構造的に分析し、新しい概念、抽象性、
アイディアを導出・整理する。
* デルファイ法：多人数を対象にアンケート方式を繰り返して、
意見の集約を図っていく。直観による予測技法。
開発計画書
構造化設計技法
オブジェクト指向
ＤＯＡ
ソフトウェアパッケージ
管理指標
組織編成法
プロジェクト組織
* ファンクショナル組織
- 職制型 既存組織の部門長が兼任する形態、簡単・小規模・短期間向け
- 調整型 専任のマネージャを置く形態、簡単・中規模・短期間向け
* 委員会組織
* マトリクス組織
* タスクフォース
チーム編成
エゴレスチーム
ＣＩＯ (Chief Information Officer)
| 組織形態 | 概要 | 長所 | 短所 |
|---|---|---|---|
| ファンクショナル型 | 既存の組織をそのまま使う方法 | 工程管理が容易 | 責任体制が不明確、 意思決定が遅延する、 本来業務との優先順位が不明確 |
| マトリックス型 | 専任マネージャと既存組織を使う。 メンバにとっては上司が２人いる二重管理構造になる。 | 複合的な問題を迅速に解決できる | 管理者間の衝突、 二重管理構造によるメンバのモラル低下 |
| タスクフォース型 | 既存組織の枠を超えて専任マネージャ配下で課題を遂行する。 | 権限・責任体制が明確、 意思決定が迅速、 | 要員の確保が困難、 技術・経験の蓄積が困難、 長期・大規模には不向き。 |
| 委員会型 | 各部門から代表者を選出し、会議形式で運営する方法。 | 組織編成、運用、部門間調整が簡便。 | 権限、責任が不明瞭。 実施部隊が不在。 |