◆経営一般

・経営戦略
    経営戦略は、期間の計画と機能別の個別計画に分けて考えられることが多い。

・ＰＰＭ (Product Portofolio Management)
  * ボストン・コンサルティング・グループが提唱する市場戦略分析手法。
    市場占有率、市場成長率のマトリックス上に製品を位置付け、分析する。

	低占有率	高占有率
高成長率	問題児 (ワイルドキャット・ビジネス) 市場が急成長しているので、市場占有率を高めるためには、 先行投資が必要である。	花形 (スター・ビジネス) 支配的な市場地位を維持するためには、 多額の費用を使用する。
低成長率	負け犬 (ドッグ・ビジネス) 投資は無駄であり、 特段の理由が無い場合は、撤退を検討すべきである。	金のなる木 (キャッシュカウ・ビジネス) 成熟市場におけるリーダーの地位を確立しており、 特に投資の必要性は無い。

・アドバンテージ・マトリックス (AdvantageMatrix)
  * ボストン・コンサルティング・グループが開発した事業の考え方のフレームワーク。
    業界の競争要因が多いか少ないかという観点と、
    それらの競争要因が優位性構築に繋がる可能性という観点で
    事業を４つのタイプに分類して考える手法。

		優位性構築の可能性
		小	大
戦略変数の 多寡	多	分散型事業 競争要因が多数存在するものの、業界特性として圧倒的な優位性構築は困難なので、 事業が小規模な段階は高い収益性を維持できるが、 事業規模を拡大しようとすると強みが薄れてくる。	特化型事業 競争要因が多く存在し、特定の分野でユニークな地位を築くことが出来るので、 各企業が特化分野を決めて優位性を構築することが出来る。
	少	手詰まり事業 優位性構築が困難で、どの企業も高い収益を上げることが出来ない。	規模型事業 「規模の利益」を追求することで優位性を築くことが出来る。

・環境適応パターン

・防衛型企業
・攻撃型企業
・分析型企業
・受身型企業

・有機的環境適応
・機械的環境適応

・事業領域
・経営理念
・経営資源
・事業計画
・経営課題
・企業目標
・競争優位
・事業環境

・マイケルポーターの「競争の戦略」
  競争を激化させる構造要因
    - 新規参入の脅威
    - 既存競争企業間の敵対関係の強さ
    - 代替製品からの圧力
    - 買い手の交渉力
    - 売り手の交渉力

・ＳＷＯＴ分析
外部環境と内部環境の観点から、強み・弱み・機会・脅威の四つの分類毎に情報を整理し、
企業を取り巻く環境を分析する手法。

	良材料	悪材料
内部環境	Ｓtrength(強み)	Ｗeakness(弱み)
外部環境	Ｏpportunity(機会)	Ｔhreat(脅威)

・市場分析
  マーケティング分析
  市場細分化
    - デモグラフィックス変数 … 人口統計学上の変数。
        年齢、性別、家族構成に着目して市場を細分化する。
    - サイコグラフィックス変数 … 社会・心理的変数。
        社会階層、ライフスタイル、パーソナリティなどによって
        市場を区別する。
    - ジオグラフィックス変数 … 地理的変数。
        市場を国、地域市町村などに区分する。
    - 行動変数 … 製品に対する反応に着目して、購買状況、
        ベネフィット、ロイヤリティなどに区分する。

・製品分析
  ＊プロダクトミックス分析
    企業が販売している製品の構成を「プロダクト・ミックス」という。
    (1)幅：企業が取り扱う種々の製品ラインの数
    (2)奥行き(深さ)：各製品ライン内で提供されるサイズ、色、型、価格
       などの品揃え数・製品アイテム数
    (3)一貫性：用途、生産設備、販売経路などにおける
       製品ライン間の関連性
    利益最大化、特定目的の達成のための組み合わせを考察する。

  ＊製品ポジショニング分析
    (1)ターゲットとする市場向けに適した品質と価格を持った
       製品コンセプトを開発する。
    (2)この方式で設定された価格に基づいて、販売量を予想し、
       それに必要な生産能力、投資、コストを計算し、収益性を予測する。
    (3)その結果が満足すべきものであれば、その価格を採用し
       計画を進める。

・競争分析
  競争戦略
  競争戦略の重要要素
   - 製品／市場の発展段階
   - 市場の細分化
   - 競争上のポジション

  ＊ コストリーダシップ戦略
     コスト面での優位性確保を基本的目的とする戦略。
     規模の経済性、経験曲線を重視する。生産性向上や間接費の管理が重要
     になる。 必ずしも低価格戦略と同義ではないが、
     状況次第では低価格戦略を取りうる体制を築けるようにする。
     世界中の原材料の中から、それに適した最も安価な材料を購買し、
     最もコストのかからない方法で製品に仕上げることが必要。

  ＊ 差別化戦略
     製品・サービスが業界内で特異・ユニークであると認められるような
     価値を創出する。ブランド・イメージ、技術力、製品特性、
     顧客サービスなど。
     価格、形状、品質、用途、サービス、味、香り、色彩、満足度
     などにより差別化を図る。

  ＊ 集中化戦略
     特定の市場セグメント(顧客、製品、地域)に特化する戦略。
     「コスト・リーダーシップ型集中」…対象分野では他企業より低価格
         を目指す。コスト・リーダーシップ戦略と違い、マーケット・
         プライスを狙い市場占有率を上げるまでにはいかないが、
         競争力強化を目的とする。
     「差別化型集中」…差別化戦略を採用し、さらにその狭い領域に
         経営資源を集中させようとするもの。ニッチ戦略もこれと
         類似している。

  ＊ ニッチ戦略(隙間戦略)
     既存の製品・サービスの分類に当てはまらないような価値を
     発見・創出する。
     大企業が、隙間そのものに気付かないか、気付いていても小回りが
     効かず対応できない領域に、中小企業が狙いを定めるような戦略。
     顧客自身がニーズに気付いておらず、企業の方が顧客に訴えることで
     はじめて隙間と捉えられるケースもある。

・事業成功要因
  主要成功要因/重要成功要因 (ＣＳＦ: Critical Success Factor)
・企業間連携


・経営組織
・組織構造
  - 職能部門別組織 … 生産、販売といった職能別に、
      専門的に担う組織単位を元にした組織構造。
  - 事業部別組織 … 製品、顧客、地域別に利益責任とその業務遂行に必要な
      機能を持つことにより、自己完結的に経営活動を展開する複数の組織単位
      によって構成される組織。
  - マトリックス組織 … 事業部制構造と職能別構造を複合した組織構造。
      人的資源の有効活用が可能、情報共有の促進といったメリットがあるが、
      命令系統が混乱しやすいというデメリットもある。
  - 社内ベンチャー … 既存組織から人材を出し、既存の組織単位とは独立して
      開発から販売までのプロセスを実施できるように編成された、将来性は
      あるがリスクが高い事業領域に対して編成させる組織。

・戦略的事業単位(ＳＢＵ: Strategic Business Unit)
    既存の事業部制を維持しつつ、戦略に基づいて事業単位を作成し、
    関連する事業部を取り込むことで戦略的機動性を高める組織形態。
・組織文化


・経営管理
・マネジメントサイクル
・組織階層
  アンソニーのパラダイムによる組織構造
    - 戦略層 (Strategic Level)
    - 管理層 (Management Lavel)
    - 業務層 (Operational Level)
・計画化
・組織化
・統制
・総合・全般管理
・経営コントロール
・業務コントロール
・管理原則
・意思決定

・情報活動
・設計活動
・選択活動

・最適基準
・満足基準

・構造的意思決定
・非構造的意思決定

・アンソニーによる意思決定の階層的類型化
  - 戦略的意思決定
  - 管理的意思決定
  - 業務的意思決定

・企業会計原則
  ＊ 財務分析指標
  ＊ 損益分岐点分析

◆情報システム

・情報戦略

・神経的組織
・自己維持機能
・自己組織化機能
・戦略的計画
・経営コントロール
・業務コントロール

・経営支援システム(ＭＳＳ)
・データ支援システム
・トランザクション処理システム(ＴＰＳ)
・情報報告システム(ＩＲＳ: Information Reporting System)
    予定されたデータをもとに、定型の意志決定支援・管理資料の
    作成を行うシステム。
・経営者支援情報システム(ＥＳＳ)

・戦略的情報のパターン
・伝統的情報システム
・戦略的情報システム(ＳＩＳ)
  ＊ 意図したＳＩＳ
  ＊ 結果としてのＳＩＳ

・情報ネットワーク戦略
・ネットワーク組織論
  ＊ 計画型ネットワーク
  ＊ 創発型ネットワーク

・連結の経済性

・システム化構想
・情報戦略課題
・情報化戦略
・競争優位

・情報統括役員(ＣＩＯ: Chief Information Officer)
・経営最高責任者(ＣＥＯ)
・情報システム運営委員会(Information System Steering Committee)
    全社の情報化に関する活動について、その実態を把握し、
    計画に基づく情報化の実施プロセスをコントロールする組織。
・情報センタ(ＩＣ: Information Center)
    エンドユーザコンピューティング(ＥＵＣ)の管理効果を向上する
    ために設置される、開発支援やエンドユーザ間の活動の調整を行う組織。
・アウトソーシング
・エンドユーザコンピューティング(ＥＵＣ)

◆情報システムの評価とセキュリティ

・情報システムの評価
・システム監査
・信頼性
・安全性
・効率性
・企画業務
・開発業務
・運用業務
・保守業務

・セキュリティ

・準拠性
・機密性
・採算性
・有効性
・適時性
・正確性
・生産性
・柔軟性

・モデル契約

・リスク
・リスク分析
    現実に発生すれば損失をもたらすリスクが、情報システムのどこに
    存在しているかを発見・確認し、その影響の大きさを測定すること。

  ＊ 純粋リスク
     実際の結果が予想よりも悪いもの、すなわち損失可能性のこと。
     情報システムにおいては通常、純粋リスクを対象とする。

  ＊ 投機的リスク
     損失可能性と、実際の結果が予想より良いもの、すなわち
     利益可能性も含んだリスク。

・リスクマネジメント
    (1) リスクファイナンス
          リスクが発生してしまった場合に、できるだけ少ないコストで
          損失を補填するための資金手当ての方法。
    (2) リスクコントロール

・リスク測定
・リスク回避
    リスクを伴うシステムの使用を見合わせるといった対策
・リスク分離
    バックアップ体制などにより、一方のリスクを他方でカバーする対策

・リスク管理手法

  ＊ リスク保有
     当該リスクが許容できる範囲内にある場合に、
     当面現在の状態を継続するリスク管理手法。

  ＊ リスク削除
     リスク自体を低減させるためのリスク管理手法。
     設備の安全性向上、セキュリティ管理強化等。

  ＊ リスク移転
     当該リスクが発生した場合に、リスクに見合うプラスの効果を得るよう
     バランスさせる管理手法である。リスクを事前予測してそれに対する
     保険等で担保する事がこれに当たる。

  ＊ リスク代替
     当該リスク自体の発生をゼロにするリスク管理手法。
     リスクを抱える設備自体を放棄する、など。

・財産損失
・責任損失
・純収益損失
・人的損失

・損失予防
・損失軽減

・情報セキュリティ

  ＊ 物理的セキュリティ
  ＊ 論理的セキュリティ
  ＊ システム的セキュリティ
  ＊ 人的セキュリティ
  ＊ 管理的セキュリティ

・機密性
・保全性
・可用性

・抑制機能
・防止機能
・検知機能
・回復機能

・アクセスコントロール
・暗号
  ＊ 慣用暗号方式
  ＊ 公開かぎ暗号方式

・バックアップ対策
・ネットワークセキュリティ
・緊急時対応計画(コンティンジェンシプラン)

・情報システム安全対策基準(解説書)
・システム監査基準(解説書)
・コンピュータウィルス対策基準(解説書)
・ＯＥＣＤのセキュリティガイドライン
・基本９原則
・不正アクセス基準

・ソフトウェア管理ガイドライン
    (1) 法人等が実施すべき基本的事項
    (2) ソフトウェア管理者が実施すべき事項
    (3) ソフトウェアユーザーが実施すべき事項