第１講　　生産管理は根本的に変わった ＜生産管理が変わった背景＞ 製造業の管理業務で、その中核をなす「生産管理」は、アメリカのＦ．Ｗ．テーラーが時間研究（生産技術の２大基礎の一つ）を開始（１９８３年、明治１６年）して以来、長い年月の間、時代の変革と共に考え方、技法、体系、仕組み、業務内容、処理のシステムなどが改革され組織内で培われてきた。 　特に近年では、わが国経済の構造的変革の過程、国際競争の激化（特にコスト競争）、ものづくり技術のデジタル化（コンピュータ処理化）、管理業務へのコンピュータとネットワーク技術の活用、さらに顧客重視の経営などで「生産管理」は経営レベルから現場の末端組織にいたるまで、根本的な改革を要する時代に直面している。 　さらに、今日ＩＴ（情報技術）時代の進展による経営環境と経営資源の変化に即して、コンピュータとネットワーク関連技術による「生産管理システム」の時代的な変革が急速に進展している。 ＜旧来型の生産管理が抱える問題＞ 　元来、生産管理は「もの作り」技術の経営や管理を支えるソフトウェア的な役割りを担っている。そのために、その時代々の製造業の経営環境に即して自らを変革していく「新しい意識」を組　織内に持ち続ける必要がある。 　旧来型の生産管理では、おおよそ次のような問題を抱えている。 「作っても売れない」販売側と生産側とで責任の擦り合い 納期遅れが慢性化している 生産計画の変更が頻繁に行われる お客のクレームが素早く製造の関係者に情報として伝わらない 流通過程での製品在庫が把握できない 在庫管理をしても在庫は低減しない、品切れの発生も多い 部品在庫の残高が、実際と帳簿が一致しない品目が多い 組立て工程で部品の欠品がしばしば出るが、部品在庫はいつも過剰気味である 生産管理業務のオフイスでパソコンを使っているが、その割りには人手が多い。手作業の時と変わらない 共通部品の使用先が的確に掴めない 受注の製造指示から部品の調達手配までに多くの日数がかかる 生産計画確定までに多くの日数がかかる 工程別・負荷計画（山積み）は、小日程計画に役立つ情報ができない 機械設備ごとのマシンコスト／時間が掴めない 不良発生による損失金額が計算できない 製品の工程別原価、組立てレベル別原価の計算ができない ＭＲＰやかんばん方式だけが、生産管理だと信じている人は生産管理の別の世界を学習しない。そのために解決できる問題が迷路入りしているなど　（あなたの会社での「問題」を点検してみて下さい。） ＜生産管理は3階層から捉える＞ 　製造業での生産管理の発達過程を辿ると、次の3階層に分けて考えると、全体の機能を分か　り易く捉えることができる。 　第1階層　　生産技術（管理技術のこと） 　第2階層　　生産管理（管理機能） 　第3階層　　生産管理システム 　第1階層の生産技術は、時間研究、動作研究から歴史が始まっている。1883年（明治16年）　からで、後日、長い年月を経て「ＩＥ」という分野を確立している。 　第2階層の生産管理は、製造工程の現場領域で生産技術の研究データをもとに、作業管理、　工程管理という管理機能が始まっている。 　第3階層の生産管理システムは、1903年（明治36年）に、テーラー式工場管理法という名で、　生産管理の全体機能をシステム化した一種のパッケージ的創作品が発表された。これが生　　産管理システム第1号である。 ＜生産管理の3階層の時代的変遷＞ 　経営環境の時代的変遷と共に、3階層も変革をきたしてきた。特に、近年に至り従来の概念を　根底からゆるがす変革が行われている。 　第1階層レベルにおいては、フレキシブル生産システム、少人数の生産セル方式、ＣＡＤ／ＣＡ　Ｍ、トヨタ生産方式　など 　第2階層レベルにおいては、消費性向の多様化、製品寿命の短縮、納期の短縮、在庫ゼロへ　の挑戦、消費者の品質評価の変化、業務機能の改革、国際標準規格の認証取得、など 　第3階層レベルにおいては、コンピュータとソフト機能の進展、ネットワーク・コンピューティング　の普及、データベース・マネジメントソフトの進展、コンピュータ生産管理という分野の実用化、　パッケージソフトの機能実用化、Ｗｅｂコンピューティングの幕明け的な普及　など 　第3階層は、第2階層の生産管理の機能を組織全体が生産管理システムとして、日常業務で　運用していくためのものであるから、このレベルでの変革の是非によって、企業格差が明白　　になると言わざるを得ない。 　そこで、新しい生産管理への挑戦は、何から始めたらよいだろうか。これは、経営者、管理者　　、実務者など夫々の立場と職務によって異なるが、共通していえることは、次の3点である。 1） 組織の中での管理業務にシステム感覚をもつ（本書図3-5.1参照248頁） 2） 現場（製造とオフイス）を見る 3） 将来を見越して問題を掴む。 　　問題があってあたりまえ、「問題なし」はおかしい ＜生産管理システムの業務領域の変化＞　　 　コンピュータ生産管理は生産管理の第３階層（生産管理システム）として捉える必要があり、手作業業務を主体とした旧来の捉え方とは異なる。 「生産管理システムの業務領域」 手順計画と部品表管理（設計部門との接合機能） 生産計画、製造指示 資材所要量計画 負荷・日程計画 材料・部品の在庫管理 生産調達（内製、外製、購買）の手配と受け入れ管理 現場の工程管理 原価データの収集システム 営業と製品の物的流通部門との接合機能 上記の領域を更に大きくまとめると、次の４つの領域になる。 1. 生産管理の計画 2. 生産調達と在庫管理 3. 実績収集と現場コントロール 4. 営業と物的流通との接合機能 　　　（本書　3部第5章　トータルアプローチの仕方参照） ＜コンピュータ生産管理は現状の改革から＞ 　コピュータという大道具（今日では経営戦略的）の組織内での使い方（適用）と組織運用の考え方を的確に認識することから始まる。 　もう片方の道は、生産管理とはなにか、管理業務のありかたについて、その基礎を見直すことである。特にこの基礎は経営の戦略としての視野から見直す。 　このニつの道が一本に融合する時、マネジメントウェアという発想が確立する。発想転換ができると、組織内の現状を見る目が変ってくる。例えば、幾つかの疑問を掲げてみよう。 *　なぜ、この仕事が必要なのか *　なぜ、手作業でやっているのか *　なぜ、関連する業務がばらばらに分断しているのか *　なぜ、こういう仕事が出来ないのか *　なぜ、こういう問題が解決できないか *　なぜ、管理コストがもっと低減できないのか したがって、旧来の生産管理の現状をコピーするかの如く、コンピュータ処理に移行する考えは過ちである。変化するのが当たり前で、その変化が適切であれば改革が実現したことになる。 　ここで注意すべきことは、大道具を使う処理システムは、単一業務の機械化ではなく、関連業務の流れを一括してシステム化することがポイントである。これがコンピュータ生産管理の機能を発揮す る基本である。 　　　　　　　　　-----　第1講　おわり　-----